2. Kapitel

Erfolgsfaktoren kommunaler Koordinierung der Bildungsangebote für Neuzugewanderte

Strategisches Verständnis der eigenen Aufgabe

Es wurde vielfach betont: die Bildungskoordinatoren bearbeiten strategisch wichtige Aufgaben. Diese können jedoch auch operativen Charakter besitzen, was Teil einer „Serviceorientierung“ sein kann, um z. B. die Akzeptanz für die eigene Stelle zu stärken. Anders als ihre Kollegen der Regelstrukturen bearbeiten sie keine Fachaufgaben im klassischen Sinne. Um ihre Querschnittsthemen dennoch sichtbar zu machen und herauszustellen, kann es helfen, strategisch vorzugehen und z. B. gezielt Themen so aufzubereiten, dass die Akteure der Regelstruktur dadurch einen Mehrwert erhalten und die Koordination als direkte Unterstützung wahrnehmen.
Um eine Strategie zu entwickeln, ist eine Zielklärung für die Koordinationsstelle unerlässlich. Die Zielklärung kann z. B. gemeinsam mit der verantwortlichen Leitung erfolgen. Orientierung sollten hierbei bestehende Strategien geben, wie z. B. ein kommunaler Integrationsplan. Mithilfe einer transparenten Zielsetzung kann die Strategieentwicklung erfolgen. Den Start kann eine Analysephase machen: eine Umfeld- oder Bedarfsanalyse kann helfen, die notwendigen Informationen über Bedarfe und Angebote zu erheben und die Datenlage in der Kommune zu klären. Mit einer Akteursanalyse können relevante Bildungs- und Integrationsakteure in der Kommune identifiziert werden. Die Ergebnisse der Analysen über Bedarfe, Angebote und Lücken ermöglichen eine gemeinsame Planung der Prozesse und Ressourcen für eine Strategieumsetzung mit den zur Verfügung stehenden Akteuren innerhalb der Verwaltung und in der Kommune.
Ein Strategieprozess endet jedoch nicht mit der operativen Umsetzung. Vielmehr handelt es sich um einen Prozesszyklus, indem die Qualität und Wirksamkeit der gewählten Maßnahmen kontinuierlich überprüft werden.

Vernetzung und Kooperation mit externen Akteuren in der Kommune

Neben der verwaltungsinternen Orientierung kommt die Vielzahl an externen Akteuren in der Kommune hinzu. Es gilt, sie für das Gelingen integrationspolitischer Vorhaben einzubinden und zu nutzen. Dafür ist es zunächst wichtig, die vielfältigen Akteure und deren Themen zu kennen, um möglicherweise bereits vorhandene Strukturen und Zugänge nutzen zu können. Als Moderatorin von kooperativen Handlungsformen im Bereich Integration und Bildung ist es Aufgabe der Bildungskoordination, Vernetzung und Kooperation zu fördern. Ein Ziel ist die Herstellung von Transparenz über Akteure, Themen und Aktivitäten. Dies ist auch eine wichtige Dienstleistung, die eine Bildungskoordination innerhalb der Verwaltung übernehmen kann. In den Kommunen gibt es in der Regel bereits etablierte Strukturen und Angebote. Es gilt daher auch, Bestehendes zu identifizieren und weiterzuentwickeln oder unnötige Doppelstrukturen abzubauen.
Die Expertise externer Akteure und ihre Zugänge zu bestimmten Communities sind für die kommunale Integrationsarbeit sehr wertvoll, denn sie helfen auch eigenes Wissen zur Verfügung zu stellen und somit sukzessive zu einem unverzichtbaren „Wissensträger“ zu werden. Mit der gestiegenen Zuwanderung hat sich gezeigt, dass besonders in ländlichen Räumen noch wenige belastbare Kooperationsstrukturen bestanden, auf die zurückgegriffen werden konnte. Für viele Szenarien gab es noch keine geplanten Lösungsansätze. Daher musste oft unvorbereitet gehandelt werden. Langfristige und nachhaltig angelegte Strukturen ließen sich nicht mit vielen dabei entstandenen Kooperationen aufbauen. Es bestand die Gefahr, dass die Zusammenarbeit ihren informellen Charakter behält, wodurch die Kooperation mit der Rückbesinnung auf bürokratische Vorgänge erschwert werden würde.
Es kann daher ratsam sein, für die Zukunft vorzusorgen und Kooperationsstrukturen auf lange Sicht zu entwickeln. Diese Planungsaufgabe kann eine Aufgabe der Bildungskoordination sein, wenn sie z. B. an der Schnittstelle von Verwaltung und Ehrenamt agiert. In der Zusammenarbeit zwischen Akteuren aus unterschiedlichen organisationalen Kontexten treffen in der Regel auch verschiedene Arbeitsweisen, Interessen und strukturelle Möglichkeiten aufeinander. Fehlt das gegenseitige Verständnis füreinander sowie eine gute Moderation zwischen den Akteuren, können diese Unterschiede zu Hemmnissen führen. Eine gelungene Kooperation beruht auf Faktoren wie Aushandlung, Respekt und Vertrauen.

Der Auftrag an die Bildungskoordinatoren beinhaltet nicht die Koordination einer Vielzahl an Netzwerken. Vielmehr geht es um eine kluge Vernetzung mit relevanten Akteuren und die Nutzung von Netzwerken. Dabei kann es z. B. eine Rolle spielen, ob Multiplikationseffekte erzielt werden können. Entscheidend für die Form der Kooperation oder Vernetzung ist der konkrete Bedarf. Dabei kann es hilfreich sein, die Akteurslandschaft unter folgenden Aspekten zu analysieren:

  • Wen braucht es, um Zugang zu einer bestimmten Community zu erhalten?
  • Wer kann bei der Schließung von Angebotslücken unterstützen?
  • Wer kann dabei helfen, ein Thema an die Entscheidungsgremien in der Kommune heranzutragen?
     

Kommunikation ist mitentscheidend

Als Schnittstelle besitzen die Bildungskoordinatoren keine Weisungsbefugnisse für die Organisationseinheiten, mit denen sie zusammenarbeiten. Kommunikation spielt daher eine besondere Rolle in der Koordinierung. In der Kommunalverwaltung gibt es sehr klare Kommunikationsregeln, die auf dem Hierarchieprinzip basieren. In einem Säulensystem verlaufen Entscheidungs- und Kommunikationswege linear von oben nach unten oder umgekehrt und stets über eindeutige Zuständigkeiten. Da Querschnittsaufgaben ein Modell sind, mit dem Themen bearbeitet werden sollen, die mehrere Linien zugleich betreffen, kann es naheliegen, eine andere Form der Kommunikation zu etablieren. Neben der vertikalen Kommunikation gibt es den Weg der horizontalen Kommunikation. Die Schwierigkeit besteht in der Frage, wie es gelingt, zwei Kommunikationswege miteinander zu verbinden, ohne Hierarchien zu verletzen. Die Bildungskoordinatoren sind darauf angewiesen, mit den für sie relevanten Akteuren innerhalb der Verwaltung möglichst direkt kommunizieren zu können. Auf den regionalen Fachveranstaltungen der Transferagentur für Großstädte war hierzu von lateraler Führung die Rede. Auch in der Zusammenarbeit mit externen Akteuren spielt die Kommunikation eine wichtige Rolle. In Kooperationen stehen sich oft ungleiche Partner in Bezug auf Interessen und Ressourcen gegenüber. Alle beteiligten Akteure sollen gestärkt aus der Zusammenarbeit hervorgehen. Die Koordinatorinnen und Koordinatoren können dabei in einem breiten Rollenspektrum agieren: von der informellen Vernetzung bis zur Netzwerkkoordination. Entscheidend ist immer, von einer klaren Zielsetzung auszugehen, entsprechend zu handeln und partnerorientiert zu kommunizieren. Die Zusammenarbeit mit externen Akteuren sollte auf Augenhöhe geschehen und mit einem Höchstmaß an gegenseitiger Transparenz gestaltet sein. Verbindliche Kommunikationsstrukturen ermöglichen einen geregelten Austausch und das Zusammenbringen unterschiedlicher Arbeitsweisen. Vonseiten der Verwaltung sollten ausreichend zeitliche Ressourcen für die Kooperation mit Externen bereitgestellt werden. Den Koordinierenden sollte von der Seite der Vorgesetzten mittels Auftrag oder Mandat eine eindeutige Rolle in Kooperationssystemen erteilt werden, um Missverständnisse in der Aufteilung von Arbeitspakten mit den externen Partnern zu vermeiden. Die Rollenschärfung kann helfen, Transparenz und Fairness zu schaffen.

Laterale Führung
Das Adjektiv „lateral“ stammt vom lateinischen lateralis für „seitlich“ (griech. latus „die Seite“) ab. Laterale Führung meint, nicht aus der Mitte [eines Teams] heraus zu führen, sondern von der Seite, also von außen. Da sie i. d. R. keine Weisungsbefugnis gegenüber ihren Partnern besitzen, ist die laterale Führung ein wichtiger Aspekt in der Arbeit der Bildungskoordinatoren. Die laterale Führung ist folglich kein Instrument hierarchischer Organisationsstrukturen, sondern ein Weg, um in agileren Projektstrukturen Einfluss auf die Arbeit der Beteiligten nehmen zu können. Es geht dabei vor allem darum, die Interessen aller Beteiligten zu berücksichtigen und einen Rahmen für die Zusammenarbeit zu schaffen. Für das Gelingen einer Projektarbeit mit gemischten Teams [z.B. ressortübergreifend oder mit internen und externen Akteuren] sind Koordination und eine sanfte Steuerung der Beteiligten gefragt, um sinnvolle Kompromisse im Sinne der Zielerreichung zu finden. Zur lateralen Führung gehören daher auch Empathie, Menschenkenntnis und Verhandlungsgeschick.

Erfolgsfaktoren für die interne Kommunikation:

  • klare Rollenbeschreibung, Mandat und Auftrag
  • Standing: Unterstützung oder Rückhalt durch Vorgesetzte.
  • Gremien und Runden: Wichtige Akteure durch die Leitung einladen lassen sichert deren Teilnahme.
  • Zugang zu relevanten, internen Runden
  • Kenntnis der Kommunikationskanäle und -anlässe
  • Kenntnis der internen Akteure (Akteursanalyse, Netzwerkanalyse)
  • Kommunikationsstrategie: Welche Ansprache eignet sich für welchen Akteur und zu welchem Thema?

Erfolgsfaktoren für die Kommunikation mit externen Akteuren

  • Transparenz über die Aufgaben, Ziele und Maßnahmen
  • Verbindlichkeit in der Kommunikation
  • zuverlässiges Berichtswesen, frühe Einladungen
  • persönliche Ansprache (insbesondere bei zivilgesellschaftlichen Akteuren oder Ehrenamt)
  • Unterstützungs- oder Professionalisierungsangebote als Anreiz
  • Kommunikation auf Augenhöhe
  • respektvoller Umgang in der Zusammenarbeit und Kommunikation